Có một giai đoạn khoảng ba năm, tôi thuộc lịch chạy của chú bảo vệ tòa nhà hơn lịch sinh hoạt của người nhà. Tám giờ tối chú tắt đèn hành lang. Chín giờ chú đi một vòng gõ cửa từng phòng. Tôi thường là người chú gõ cửa cuối cùng. Lúc ấy tôi nghĩ ở lại muộn là chăm chỉ. Bây giờ nhìn lại, phần lớn những tối đó tôi không làm được gì nhiều hơn buổi chiều.

Zangyō, ngày đó và bây giờ

Người Nhật gọi làm thêm giờ là zangyō (残業), nghĩa đen là “việc còn sót lại”. Ở các công ty Nhật kiểu cũ, làm thêm từng là một phần của văn hóa. Có cả một từ cho chuyện ở lại chỉ vì sếp chưa về: tsukiai zangyō (付き合い残業), làm thêm cho có bạn. Không ai bắt. Nhưng ai về trước sẽ thấy ngại.

Tôi bắt đầu đi làm đúng thời đó. Văn phòng chi nhánh Việt Nam học theo nếp bên Nhật, và các anh chị người Việt đi trước cũng học theo. Sáu giờ chiều cả phòng vẫn sáng đèn. Ai đứng dậy xách túi thì nói nhỏ “osaki ni shitsurei shimasu”, xin phép về trước, giọng như có lỗi.

Mọi thứ đổi dần từ khoảng cuối những năm 2010. Bên Nhật có đợt cải cách cách làm việc, gọi là hatarakikata kaikaku (働き方改革), đặt trần làm thêm giờ bằng luật và buộc công ty theo dõi giờ làm của nhân viên. Công ty mẹ siết, chi nhánh ở Việt Nam cũng siết theo. Tôi nhớ năm đó phòng nhân sự bắt đầu gửi báo cáo giờ làm thêm từng người lên cho trưởng bộ phận mỗi tháng, ai vượt ngưỡng nội bộ thì trưởng bộ phận phải giải trình. Lần đầu tiên tôi thấy sếp người Nhật của mình đuổi nhân viên về.

Ở Việt Nam thì luật nói gì

Ở đây phải nói rõ một điều: làm việc tại Việt Nam thì áp dụng luật lao động Việt Nam, dù công ty mẹ ở đâu. Luật hiện hành có trần số giờ làm thêm theo ngày, theo tháng và theo năm, làm thêm phải được người lao động đồng ý, và giờ làm thêm được trả cao hơn giờ thường, ngày nghỉ hằng tuần và ngày lễ còn cao hơn nữa. Con số cụ thể bạn nên đọc thẳng trong văn bản luật hoặc hỏi phòng nhân sự, vì có ngành được áp trần khác.

Điều tôi thấy người mới hay bỏ qua là kiểm tra phiếu lương. Công ty Nhật thường ghi rõ số giờ làm thêm và tiền làm thêm thành dòng riêng. Đối chiếu với giờ chấm công của mình mỗi tháng mất chừng năm phút. Phần lớn là khớp. Một lần hiếm hoi tôi thấy lệch là do máy chấm công lỗi, báo lên thì được sửa trong tháng sau.

~ ~ ~

Bận thật và bận vì nếp

Công bằng mà nói, có những lúc phải làm thêm thật. Tuần trước khi nhà máy chạy thử dây chuyền mới. Cuối năm tài chính ở phòng kế toán. Dự án phần mềm sát ngày bàn giao cho khách bên Nhật, lệch múi giờ hai tiếng nên họ họp xong cũng đã muộn. Những đợt đó ai cũng hiểu, và thường có hồi kết.

Cái làm người ta mệt là kiểu bận không có hồi kết. Họp kéo dài vì không ai chốt. Việc dồn cuối ngày vì sáng không ai giao. Chờ sếp duyệt mà sếp đang ở cuộc họp khác. Tôi mất khá lâu mới hiểu phần lớn số giờ làm thêm của mình rơi vào loại này, không phải loại thứ nhất.

Khi tìm hiểu việc làm trong công ty Nhật, bạn sẽ thấy mức làm thêm khác nhau rất xa giữa các nơi, kể cả giữa hai phòng trong cùng một công ty. Không thể vơ đũa cả nắm. Hỏi người đang làm ở đó vẫn là cách đáng tin hơn đọc đánh giá trên mạng.

Những tối về muộn dạy tôi một điều: ngồi lâu không làm việc tốt hơn, chỉ làm mình mệt hơn.

Tôi tập về đúng giờ như thế nào

Không phải một sớm một chiều. Tôi bắt đầu bằng việc nhỏ nhất: mỗi sáng viết ra ba việc phải xong trong ngày, dán lên mép màn hình. Bốn giờ chiều nhìn lại. Việc nào không xong thì báo cấp trên ngay lúc đó, không đợi sáu giờ. Đây chính là hourensou mà người Nhật hay nói. Báo sớm thì sếp còn kịp chia việc cho người khác hoặc dời hạn. Báo muộn thì chỉ còn cách ở lại.

Việc thứ hai là ghi lại giờ làm thêm của mình kèm lý do, mỗi tối một dòng. Sau hai tháng tôi có một bảng nhỏ. Mang nó đi gặp trưởng phòng, tôi nói chuyện bằng dữ liệu chứ không phải bằng cảm giác. Ông xem xong, dời giờ họp giao ban từ năm giờ chiều lên chín giờ sáng. Chỉ vậy thôi mà mỗi tuần tôi lấy lại được mấy buổi tối.

Việc thứ ba khó nhất: tự cho phép mình về. Khi việc trong ngày đã xong và đã báo, tôi đứng dậy, nói “osaki ni shitsurei shimasu” bằng giọng bình thường, rồi đi. Mấy tuần đầu thấy kỳ. Sau đó thì không ai để ý nữa.

Còn ngày phép, tôi từng để dồn tới cuối năm rồi mất mấy ngày vì quá hạn quy chế. Giờ tôi đăng ký phép từ đầu quý, ghi lên lịch chung của phòng. Người Nhật thích biết trước. Báo phép ba tuần trước thì sếp sắp xếp được, báo trước hai hôm thì dù được duyệt vẫn để lại cái nhíu mày.

Chuyện sức khỏe tôi không muốn nói nhiều, chỉ một ý. Những năm về muộn, tôi ngủ ít, ăn tối lúc mười giờ, cuối tuần nằm bẹp. Lần khám sức khỏe định kỳ năm đó, bác sĩ hỏi tôi làm nghề gì. Tôi nghĩ đó là lúc nên dừng lại để xem mình đang đổi cái gì lấy cái gì.

Hỏi nhanh

Hỏi về làm thêm giờ trong buổi phỏng vấn có bị đánh giá không?
Hỏi khéo thì không. Kiểu “Mùa cao điểm của bộ phận thường vào tháng nào?” sẽ cho bạn câu trả lời mà không nghe như đang ngại việc.

Công ty Nhật nào cũng làm thêm nhiều?
Không. Có nơi gần như tắt đèn đúng giờ, có nơi vẫn giữ nếp cũ. Khác cả theo phòng ban.

Sếp nhờ ở lại mà mình có hẹn thì sao?
Nói thật là có hẹn, rồi đề nghị một mốc khác, như sáng sớm hôm sau. Đa số sếp người Nhật tôi gặp chấp nhận nếu bạn đưa ra phương án chứ không chỉ từ chối.

Kiệt

Sáng thứ hai đầu tiên ở nhà máy, tôi chưa được đụng vào bản vẽ nào. Anh tổ trưởng đưa cho tôi một cuộn băng keo vàng, một cây bút lông và bảo dán lại vạch cho khu để xe đẩy linh kiện. Cả buổi sáng tôi bò dưới sàn, đo từng góc. Lúc đó tôi hơi tự ái. Mấy năm sau tôi mới hiểu đó là bài học đầu tiên về 5S, và cũng là bài học tôi dùng lâu nhất.

Bài này tôi không định giải thích 5S như giáo trình. Ai tra cũng ra năm chữ. Tôi muốn ghi lại cách người ta thật sự làm 5S và kaizen tại nơi làm việc trong mấy công ty Nhật tôi từng đi qua, chỗ nào có ích, chỗ nào thành hình thức, và người mới nên để ý gì.

Năm chữ S, nói cho gọn

Để khỏi ai lạc, tôi để lại năm chữ ở đây. Phần tiếng Việt là cách gọi quen ở các xưởng phía Nam, mỗi nơi có thể dịch hơi khác.

Ba chữ đầu dễ. Ai cũng làm được trong một buổi tổng vệ sinh. Hai chữ sau mới khó, vì nó đòi một thứ chán ngắt là lặp lại mỗi ngày. Những đợt 5S tôi thấy thất bại gần như đều chết ở chữ thứ tư: dọn đẹp tuần đầu, chụp ảnh gửi công ty mẹ, ba tuần sau bàn lại ngập giấy.

Có một chi tiết tôi nhớ mãi. Ở xưởng cũ, bảng dụng cụ treo tường được sơn bóng từng cây cờ lê, tua vít. Ban đầu tôi nghĩ làm vậy cho đẹp. Sau này mới thấy nó là cách để cái sai tự lộ ra. Một ô bóng trống nghĩa là có người mượn chưa trả, không cần đi hỏi ai.

Văn phòng cũng có 5S, chỉ là ít ai gọi tên

Khi chuyển lên làm văn phòng, tôi tưởng thoát khỏi băng keo vàng. Không phải. Ở văn phòng Nhật, 5S hiện ra dưới dạng khác: thư mục chung trên ổ mạng đặt tên theo quy ước, file cũ phải chuyển vào kho lưu trữ theo kỳ, bàn trống cuối ngày (cái này nhiều nơi gọi là clean desk), con dấu và hồ sơ gốc có tủ riêng, ký sổ khi mượn.

Có ông trưởng phòng người Nhật từng hỏi tôi một câu rất đơn giản: “Nếu mai Kiệt nghỉ ốm, người khác có tìm được file báo giá trong ba phút không?” Tôi không trả lời được. Từ hôm đó tôi hiểu sắp xếp không phải để mình dễ làm, mà để người khác thay mình được. Ở công ty Nhật, ý này đi rất sâu vào cách họ nghĩ về công việc.

Dọn cho mình thì một tuần là chán. Dọn để người khác thay được mình thì mới giữ được lâu.

~ ~ ~

Kaizen, cái phiếu nhỏ màu trắng

Kaizen (改善) nghĩa đen là “sửa cho tốt hơn”. Trong sách người ta hay nói về Toyota và những con số lớn. Ở chỗ tôi làm, kaizen bắt đầu bằng một tờ phiếu A5 màu trắng, có ba ô: hiện trạng, cách sửa, kết quả. Mỗi tháng mỗi người nộp ít nhất một phiếu.

Tháng đầu tôi viết bừa cho đủ chỉ tiêu. Kiểu “đề nghị thêm thùng rác ở hành lang”. Phiếu bị trả lại với một dòng bút đỏ của chị quản lý: hành lang có bao nhiêu người đi qua, rác ở đó là rác gì, thêm thùng thì ai đổ. Tôi ngượng chín người. Nhưng nhờ vậy tôi học được cách nhìn một vấn đề nhỏ cho ra đầu ra đuôi.

Phiếu kaizen đầu tiên của tôi được duyệt là chuyện cái kệ. Công nhân ở trạm lắp ráp phải quay người ra sau để lấy ốc, mỗi lần mất mấy giây. Tôi đề nghị dời hộp ốc lên một cái kệ nghiêng đặt ngay trước mặt. Chi phí gần như bằng không, chỉ cần một tấm mica và hai cái bản lề. Anh tổ trưởng thử một ca, thấy người làm đỡ mỏi vai, vậy là áp cho cả chuyền. Không có gì hoành tráng. Nhưng tôi vẫn nhớ cảm giác thấy cái kệ của mình được nhân ra mười mấy trạm.

Điều tôi để ý là người Nhật coi trọng ý kiến của người đứng tại chỗ, họ gọi là genba (現場). Kỹ sư ngồi văn phòng có thể vẽ quy trình rất đẹp, nhưng người đứng máy tám tiếng mới biết chỗ nào cấn tay. Một công ty làm kaizen tử tế sẽ đi xuống genba để hỏi, chứ không ngồi trên phòng họp đoán.

Tinh thần này là một phần của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản mà người mới vào hay thấy lạ: ai cũng được góp ý về quy trình, nhưng góp ý về quy trình chứ không phải chỉ mặt người làm sai.

Khi 5S và kaizen thành hình thức

Phải nói thật là không phải chỗ nào cũng làm tốt. Tôi từng ở một nơi mà phiếu kaizen bị chấm điểm thi đua, cuối quý tổ nào nhiều phiếu thì được thưởng. Kết quả là phiếu rác nhiều vô kể, có người chép phiếu của tổ khác đổi vài chữ. Kaizen biến thành chạy chỉ tiêu.

Cũng có kiểu 5S chỉ để đón đoàn kiểm tra. Trước hôm audit, cả xưởng thức khuya lau dọn, giấu đồ thừa vào kho. Đoàn đi rồi thì đâu lại vào đấy. Người làm lâu sẽ nhận ra ngay, và họ mất niềm tin vào chính chương trình. Tôi nghĩ đây là chỗ quản lý người Việt và người Nhật đều phải tự nhìn lại, vì công nhân không ngây thơ.

Dấu hiệu một nơi làm 5S thật, theo kinh nghiệm của tôi, khá dễ nhận: đi vào xưởng lúc giữa ca thứ năm (không phải ngày có đoàn) mà vẫn thấy vạch kẻ rõ, dụng cụ đúng chỗ, người ta không phải lục tìm. Văn phòng thì nhìn ổ mạng chung là biết.

Vài điều tôi muốn nói với người mới

Đừng xem nhẹ mấy việc dọn dẹp được giao tuần đầu. Người ta không thử tay nghề bạn lúc đó, người ta xem bạn có làm cẩn thận một việc nhàm chán hay không. Cái băng keo vàng của tôi là vậy.

Khi viết đề xuất kaizen, đi từ chuyện nhỏ nhìn thấy được. Ghi rõ đang mất bao lâu, mất ở đâu, sửa xong thì đo lại thế nào. Một đề xuất bớt được vài bước đi bộ, có ảnh trước và sau, có giá trị hơn một ý tưởng to mà không ai triển khai nổi.

Và nếu bạn thấy đề xuất của mình bị gạt, đừng vội nản. Hỏi lại vì sao. Lắm khi lý do nằm ở chỗ bạn chưa thấy, như an toàn lao động hay yêu cầu của khách hàng. Hỏi xong thì sửa phiếu. Tôi đã sửa cái phiếu thùng rác ba lần trước khi bỏ hẳn nó, và chuyện đó cũng chẳng sao.

Gần hai mươi năm sau, bàn làm việc ở nhà tôi vẫn có một ô dán băng keo cho cái kéo. Người nhà nhìn thấy cứ cười mãi.

Kiệt

Đề xuất đầu tiên tôi mang vào phòng họp ở công ty Nhật là đổi nhà cung cấp bao bì. Tôi chuẩn bị kỹ. Có số liệu, có báo giá ba bên, có slide. Tôi trình bày mười lăm phút, rất tự tin. Khi tôi dừng lại, ông trưởng bộ phận gật đầu, nói “Để suy nghĩ thêm”, rồi chuyển sang mục tiếp theo. Đề xuất đó nằm yên bốn tháng.

Nửa năm sau, một anh đồng nghiệp người Việt làm lâu năm cũng đề xuất một thay đổi tương tự cho mảng khác. Cuộc họp của anh kéo dài đúng mười phút. Mọi người gật, ông trưởng bộ phận nói “Vậy làm đi”, và tuần sau đã triển khai.

Tôi hỏi anh làm cách nào. Anh nói: “Em đem ý tưởng vào phòng họp lần đầu. Anh thì đem vào lần thứ năm.”

Vun gốc trước khi bứng cây

Nemawashi (根回し) là từ của nghề làm vườn. Trước khi bứng một cái cây đi trồng chỗ khác, người ta đào quanh gốc, xén bớt rễ, để cây quen dần rồi mới nhấc lên. Cây ít bị sốc.

Trong công ty Nhật, nemawashi là việc gặp riêng từng người liên quan trước khi đem chuyện ra họp. Nói cho họ biết mình định đề xuất gì, nghe họ lo gì, sửa đề xuất theo, rồi mới gặp người tiếp theo. Đến lúc vào phòng họp thì không còn ai bất ngờ. Cuộc họp chỉ còn là nơi xác nhận điều mọi người đã đồng ý.

Hồi đầu tôi thấy cái này hơi giả. Họp mà kết quả có trước thì họp làm gì? Phải mất một thời gian tôi mới hiểu người Nhật rất ngại tình huống ai đó phải phản đối công khai, hoặc bị phản đối công khai, trước mặt nhiều người. Mất mặt cho cả hai phía. Nemawashi là cách để những bất đồng được nói ra ở chỗ riêng, khi chưa ai phải giữ thể diện.

Cuộc họp ở công ty Nhật không phải nơi để thuyết phục. Thuyết phục đã xong từ hành lang.

Tờ trình đi qua từng con dấu

Đi kèm với nemawashi ở nhiều công ty là ringi (稟議), quy trình phê duyệt bằng văn bản. Người đề xuất viết một tờ trình gọi là ringisho, rồi nó được chuyển lần lượt qua từng cấp. Mỗi người đọc, đồng ý thì đóng dấu hanko vào ô của mình. Đủ dấu thì đề xuất được duyệt.

Bây giờ nhiều nơi đã chuyển sang hệ thống phê duyệt điện tử, bấm nút thay cho đóng dấu, nhưng tinh thần vẫn vậy. Tôi từng thấy một tờ trình mua máy in mới cho văn phòng có bảy ô dấu.

Nếu chưa nemawashi mà đã gửi ringisho thì tờ trình hay bị kẹt ở một bàn nào đó. Không ai từ chối, chỉ là không ai đóng dấu. Đó chính là chuyện đã xảy ra với đề xuất bao bì của tôi, chỉ là tôi không biết.

Nhịp ra quyết định này là một trong những phần kinh nghiệm đi làm công ty Nhật mà tôi ước có ai đó kể cho mình sớm hơn, cùng với chuyện báo cáo và cách nói với sếp.

~ ~ ~

Lần thứ hai tôi làm

Đề xuất thứ hai, tôi làm khác. Tôi viết nháp một trang, rồi trước tiên mang đến cho trưởng nhóm trực tiếp, hỏi ý. Anh góp ba điểm. Tôi sửa. Sau đó tôi nhờ anh dẫn đi gặp chị phụ trách kho, vì đề xuất ảnh hưởng đến chỗ để hàng. Chị lo về lịch nhận hàng mới, tôi thêm một đoạn vào kế hoạch chuyển đổi.

Người tôi gặp sau cùng là ông trưởng bộ phận. Không phải để xin duyệt, mà để nói: “Em có ý tưởng này, đã hỏi qua anh trưởng nhóm và chị bên kho, muốn xin anh cho ý kiến trước khi đưa vào họp tuần sau.” Ông đọc, hỏi hai câu, rồi nói một câu tôi nhớ mãi: “Chỗ này em nên hỏi thêm bên kế toán.”

Tôi đi hỏi kế toán. Tuần sau vào họp, mười hai phút.

Cả quá trình mất khoảng ba tuần. Lâu hơn lần đầu tôi tưởng. Nhưng nếu tính từ lúc có ý tưởng đến lúc triển khai, nó nhanh hơn lần đầu cả mấy tháng.

Thứ tự gặp người

Cái tôi rút ra là thứ tự quan trọng. Gặp người trên trước người dưới có khi làm người dưới thấy bị vượt mặt. Gặp người dưới mà không cho người trên biết thì người trên thấy bị bỏ qua. Ở chỗ tôi, thường là bắt đầu từ trưởng nhóm trực tiếp, hỏi anh ấy nên gặp ai tiếp theo, rồi để chính anh ấy chỉ đường. Mỗi công ty một khác, nên câu “em nên hỏi thêm ai nữa ạ?” là câu tôi dùng nhiều nhất.

Khi bị góp ý ngược

Không phải lúc nào nemawashi cũng suôn sẻ. Có lần tôi gặp một trưởng phòng bên cạnh, ông nghe xong và nói thẳng là không ủng hộ. Lúc đó tôi hơi hoảng. Nhưng nghĩ lại, nghe câu đó ở bàn ông còn hơn nghe nó giữa phòng họp. Tôi về sửa đề xuất, thu hẹp phạm vi, quay lại gặp ông lần nữa. Lần này ông nói “Vậy thì được.”

Chậm hay không chậm

Nhiều người Việt làm công ty Nhật than quyết định chậm, và tôi không cãi. Nó chậm thật, nhất là khi phải xin ý kiến công ty mẹ. Nhưng tôi cũng thấy khi đã chốt thì ít bị lật lại. Không có kiểu tuần này quyết, tuần sau có người phản đối nên làm lại từ đầu. Ai cũng đã được hỏi, nên ai cũng đã đồng ý.

Nếu bạn mới vào và đang sốt ruột vì đề xuất của mình nằm im, có lẽ không phải ý tưởng dở. Có thể chỉ là nó chưa đi qua đủ người. Thử đi gặp từng người trước khi gửi lại xem sao.

Còn đề xuất bao bì đầu tiên ấy, cuối cùng nó cũng được duyệt. Sau khi tôi đi gặp từng người một.

Kiệt